Capítulo Quinto

JOGOS DO PODER

Todo um mundo de possibilidades e combinações está à disposição do jogador individual. Porque, entre mil jogos executados a rigor, muito dificilmente dois deles se pareceria um com o outro mais do que superficialmente.
Hermann Hesse
THE GLASS BEAD GAME

Krosteen não estava interessado nos seres humanos... Nem as categorias "bom" ou "mau" tinham lugar em seu vocabulário. Para ele, todas as pessoas eram peças de xadrez. Apenas estava interessado nas reações delas à movimentação das outras peças.
Ian Fleming
FROM RUSSIA WITH LOVE

Uma vez entendido o contexto, há que desenvolver as jogadas necessárias para ganhar o jogo do poder. Antes de podermos agir para conseguirmos, por exemplo, um aumento, é preciso conhecer as condições fundamentais a que obedecem a remuneração, a personalidade e as prováveis reações das pessoas envolvidas na decisão, as forças potencialmente contra nós e a nosso favor. Mas, depois de sabermos tudo isso, ainda temos que saber o que fazer. "Ação faz mais fortunas do que cautela"(1) é um conselho que merece ser lembrado toda vez que se sente a tentação de não se fazer nada. As conseqüências de se agir são sempre mais interessantes do que as conseqüências de deixar de agir. Não se pode jogar o jogo do poder, sem movimentar as peças (e arriscá-las). Em determinado ponto, o conhecimento teórico do poder deve levar a decisões de ordem prática.

A variedade de jogadas que se usam para atingir o poder é infinita e constitui mais uma questão de temperamento do que de estudo, mas alguns movimentos são básicos, no sentido de que outros não passam de meras variações desses. Na realidade, o número de movimentos básicos, ao dispor do jogador, é relativamente limitado; a divisão fundamental é: "jogos de fraqueza" e "jogos de força". Os jogos de fraqueza são muito subestimados, especialmente pelos homens, em razão de não apresentarem características de machismo. É uma pena, porque tais jogos são extremamente eficientes. O falecido coronel Gamal Abdel Nasser, por exemplo, era um mestre nesse tipo de jogada. Estava sempre pronto para gritar, blefar e falar de guerra (embora não muito convincentemente) mas, na hora de ser ameaçado, ou atacado, simplesmente apelava às grandes potências, avisando-as de que podia ser obrigado a se render e cair, obrigando as grandes potências a socorrê-lo. Quando atacado pelos ingleses, pelos franceses e pelos israelenses em 1956, bloqueou o canal de Suez, cortando suas próprias fontes de receita e de poder e anunciando que seria destruído, se uma ação internacional não surgisse em seu auxilio. Todo o mundo, inclusive seus inimigos triunfantes, se apressou a ir em seu auxílio - ninguém pode fazer uma campanha militar heróica contra um inimigo que de antemão se declarou impotente. O sucessor de Nasser não se tem revelado tão arguto - talvez a tentação de competir em termos de machismo seja demasiado forte nele. É preciso que um homem seja realmente poderoso, para jogar o jogo da fraqueza até a vitória final.

Quanto aos israelenses, eles jogam uma rara combinação do jogo da força com o jogo da fraqueza, com uma habilidade consumada. Quando necessário, agem com força e violência, impondo sua vontade aos egípcios, por meio de superioridade militar; por outro lado, quando lhes convém, recorrem à jogada da fraqueza, ameaçando deixarem-se submergir pelos árabes, se não lhes forem fornecidas as armas e o dinheiro de que necessitam. Poderia parecer extraordinário que uma mesma nação seja capaz de celebrar suas vitórias militares e alegar fraqueza ao mesmo tempo, se não acontecesse que a vida de nós todos está cheia de exemplos de pessoas que fazem exatamente a mesma coisa, em menor escala, mas com igual sucesso. O casamento, por exemplo, é freqüentemente tabuleiro desse jogo, em que um dos cônjuges exerce poder sobre o outro, simplesmente queixando-se de que não tem poder algum. Como disse Lao-Tsé, "o mole torna-se duro; o fraco torna-se forte".(2)

JOGOS DE FRAQUEZA

"Evitar vitórias sobre os superiores"(3)

William Hazlitt escreveu: "Nada ajuda mais um homem em sua conduta através da vida do que o conhecimento de sua fraqueza característica". (4) Certamente isso é verdade, mas importa sermos capazes de ver também a fraqueza alheia. A jogada básica deste jogo é negar que se tenha qualquer parcela de poder, evitando-se assim a necessidade penosa de tomar partido em qualquer pendência. Esta técnica transparece claramente quando se pede a pessoas de considerável poder que aumentem o salário de seus subordinados. Homens cuja vida inteira e cuja alma são abafadas pela capacidade de tomar decisões duras, homens para quem as confrontações de "olhos nos olhos" e a coragem de "botar as cartas na mesa" constituem praticamente um estilo de vida, podem ser reduzidos a uma impotência desesperadora e lacrimosa por uma secretária que pede um aumento de 140 para 150 dólares por semana. De um momento para outro, eles ficaram impotentes, apeados de seu poder pelo espectro de agirem no sentido dos desejos de alguém mais, por menor que seja o favor pedido. Uma pessoa que fechou, sozinha, um negócio de 425.000 dólares, e que, numa reunião do conselho de diretores, faria fosse o que fosse, quase até a violência física, para obter um aumento para si mesma, alegará incapacidade, fraqueza, excesso de trabalho e, principalmente, falta de poder, para evitar entrar em luta pelos dez dólares semanais de alguém - veja-se as suas mãos de palmas voltadas para cima, os ombros descaídos, o gesto francês da resignação, que significa simpatia impotente, a linguagem instintiva do corpo num jogo de fraqueza.

Quando se trata de aumentos, quanto menor é a quantia envolvida, mais difícil se toma consegui-la. Aumentar um executivo de 45.000 dólares para 50.000 é coisa simples e poderia até parecer um insulto ou um aviso de despedida não lhe dar os 5.000 no fim do ano. Aumentar, porém, uma secretária de 140 para 150 dólares por semana, quase com certeza significará uma dura batalha, com recurso a apelos emocionais, a chantagem e a compromisso pessoal. Salário de executivo é reflexo da corporação, portanto dependendo de decisão coletiva, enquanto o pequeno aumento salarial é, por natureza, uma pretensão pessoal, exigindo dos executivos envolvidos a colocação do próprio prestígio na balança. Assim, a mesma pessoa pode falar de modo diferente sobre dois assuntos - no primeiro caso, perguntará: "O que é que os senhores pensam que nós devemos fazer com respeito ao vice-presidente de vendas? Não lhes parece que é de dar os 5.000?"; e, no segundo caso: "Eu gostaria de dar a fulana uns dez dólares por semana. Além de ela os merecer, isso me tornaria a vida um bocado mais fácil, está certo?"

Quanto menor for a quantidade de dinheiro, mais pessoal o assunto se afigurará; isso explica por que a maioria dos executivos reluta em tomar a peito tais casos e por que o melhor caminho para obter um grande aumento é estar já
ganhando muito.

Os jogos de fraqueza são úteis, primeiramente, para dizer NÃO, sem realmente pronunciar tal palavra - a questão dos salários constitui um perfeito exemplo, numa área em que a fraqueza dá dividendo. Afinal de contas, em nível superior ao nosso, o nosso desempenho é julgado, em parte, pela nossa habilidade para puxar para baixo os aumentos salariais em nossa área imediata de responsabilidade; e em nível inferior ao nosso, a lealdade de nossos subordinados depende de nossa capacidade para lhes darmos o que eles desejam. Nestas condições, a melhor atitude a tomar é a de dureza sem compromissos para com os superiores, e de fraqueza para com os inferiores. O executivo que se prepara para fazer campanha por um aumento para si próprio só pode fazê-lo puxando para trás e para baixo os aumentos dos outros. Quanto mais pessoas forem as que não obtêm aumentos, tanto mais ele merece um aumento. Deve-se ter em conta, portanto, que a pessoa a quem nos dirigimos pedindo um aumento só pode conseguir mais dinheiro para ela mesma, se recusar dá-lo aos outros.

Negar que se tenha poder pode dar bons resultados de muitas maneiras. Qualquer negociador competente sabe que é melhor culpar a gerência, exibir a própria fraqueza, atribuir todas as culpas ao computador ou ao conselho de diretores e, juntando-se ao oponente, dar a entender que ambos são vítimas da mesma organização rapinadora, e assim negociar um preço mais baixo, qualquer que seja a causa.

Por exemplo: quando eu fui trabalhar pela primeira vez, fiquei impressionado com o fato de a maioria dos executivos seniores de editoria de livros encarar a tomada de decisões como algo de fetiche. O jogo, como então se jogava, consistia em dar a impressão de que cada um tinha poder autônomo e ilimitado. Era errado admitir que alguém tivesse que consultar alguém; o objetivo era insinuar aos agentes e aos autores que a palavra que tinham a dizer era aquilo que o executivo dizia. Essa não era nunca a verdade; a gerência, essas nebulosas figuras que controlavam as finanças e sabiam de onde os livros vinham, retinham sempre poder de veto, mas o truque era fingir que elas não existiam. Hoje ninguém mais admite ter qualquer espécie de poder. O velho brio de tomar decisões foi substituído por uma atitude significativa de que ninguém pode tomar nenhuma atitude por isso mesmo, de que, na realidade, todos somos mensageiros de invisíveis forças ocultas. Isso implicou o desaparecimento de uma boa parte do gosto de editar, que outrora residia no vivo debate pessoal. Há dez anos, quando alguém aventava uma cifra, logo principiava uma sessão de regateio, bastante semelhante às que se realizavam nos bazares de tapetes da Anatólia. Nos dias de hoje, um agente apenas menciona uma cifra, digamos cem mil dólares, e o editor responde: "Bem, isso é interessante, vou ter que falar com outros aqui sobre o assunto. A mim me parece interessante, mas não sei o que eles vão pensar". Uma hora depois, ele telefonará oferecendo 25.000, com muitas desculpas pela intransigência deles, pela incapacidade deles de se aperceberem do talento literário, pela sovinice deles. Talvez o homem ao telefone se queixe até do seu salário, para mostrar como também ele é uma vítima deles. Isto seria inimaginável no tempo em que os editores se sentiam machos na confrontação viva; na realidade, porém, nada mudou, a não ser o estilo; os editores simplesmente aceitam se humilhar para fazerem o negócio que pretendem, em vez de, como outrora, humilharem os outros.

O importante a considerar é que eles transformaram a humilhação num sistema produtivo e lucrativo. Se podemos inspirar piedade, instilar na outra pessoa a impressão de que todos somos vítimas do mesmo sistema, poderemos ter o que desejamos pelo preço que todos estávamos dispostos a pagar à primeira vista. Vaidade e exibição pública de autoridade são luxos a que não podemos nos dar; daí a dificuldade, na vida moderna, de encontrar alguém que admita ser o responsável por uma decisão que não agradou - ao contrário de outros tempos, quando os jovens encaravam a decisão desagradável como estação no caminho para o sucesso e desejavam, acima de tudo mais, provar que tinham conseguido por si mesmos, unilateralmente e não em comitê.

O fator humilhação constitui uma arma eficaz nas mãos de quem saiba como usá-la e não sofra da coceira de mostrar o seu poder. Consideremos o movimento de independência das mulheres. Face a face com as exigências femininas por igualdade dentro do escritório, os homens, primeiro, reagiam contra-atacando com raiva - a porrete, por assim dizer. Quando isso falhou, como aconteceu em muitos lugares, eles adotaram, discretamente, outro plano de jogo: posar como vítimas. Com muito melhores resultados. O truque é fazer frente a quaisquer queixas, com os nossos próprios sofrimentos. "Eu adoraria falar disso, Sue, mas, se você visse a minha agenda, não poderia nem acreditar..." "Eu sei, eu sei, você também deveria ganhar mais, mas, com mil diabos, as coisas estão difíceis para todos; eu vou ficar até às oito da noite, lendo estes relatórios e ainda não tive tempo nem para responder aos telefonemas de ontem; quanto ao dinheiro, não tive nenhum aumento nos últimos dois anos..." "Escuta aqui, este não é o momento oportuno; estou com problemas com o Conselho e, se escolho esta oportunidade para pedir mais dinheiro, é certo e seguro que não vai funcionar; vamos ter um pouco mais de paciência, está bem?"

Os homens chegam a levar esta tática até o ponto de a fazerem funcionar como forma de dissuasão preventiva, queixando-se amargamente do seu lado, para que as mulheres se acanhem de lhes fazer pedidos embaraçosos e difíceis. É fácil observar pelos escritórios esta forma sutil de jogo da humilhação. Ela exige que o homem solte uma boa dose de suspiros, segure a cabeça entre as mãos, numa pose de extremo cansaço e de derrota, afim de transmitir uma sensação de sofrimento que impede qualquer mulher de adicionar ao fardo que ele já carrega também os problemas dela, como, por exemplo, não ter tido um aumento em dois anos. Levada por uma combinação de condição urbana e de inusitada belicosidade das mulheres, toda uma geração de homens de negócios norte-americanos se doutorou em representar atitudes de fadiga e tensão nervosa, acabando por transformar esta habilidade histriônica num comportamento responsivo adaptável a todas as circunstâncias e a todas as solicitações.

Um grupo de homens pode estar confortavelmente sentado num gabinete, com toda a aparência de reunião. Mas basta que uma mulher entre na sala, e logo os pés deles descerão discretamente de cima da mesa de trabalho, ou da mesa de café; a descontração desses homens evaporar-se-á instantaneamente. Como por um ato reflexo, eles se curvarão em atitude de doloroso parto mental, cerrarão os punhos tensos, darão todos os sinais simiescos do homem executivo em stress - tirar os óculos e massagear a ponta do nariz entre o polegar e o indicador, para aparentar cansaço da vista e exaustão mental; fechar os olhos, como que mergulhando em profunda reflexão; erguer a voz, para que o assunto pareça importante e urgente...

Conheci um executivo de maneiras comedidas, que se treinou magistralmente em quebrar cinzeiros e xícaras, para indicar que seus nervos tinham chegado a um ponto limite de tensão; outro, que fingia tremura dos dedos e uma aflitiva gaguez, para dar a idéia de fadiga e derrota; e um terceiro que usa o truque, simples mas eficiente, de pedir à importuna mulher visitante que lhe traga três aspirinas, antes mesmo que ela tenha oportunidade de dizer uma palavra sobre o que lhe vai na cabeça. A habilidade consiste em apresentarmos a nossa condição de vítima, antes que a mulher apresente a sua, mostrando como estamos fracos, impotentes, incapazes de considerar as queixas dela; melhor isso do que a gente se dar ao luxo de um show de autoridade, colocando-se em posição de ter que responder às queixas que nos são apresentadas.

O meu amigo Harry, por exemplo, que é forte como um boi, e cujo temperamento eu diria ser combativo, para não empregar palavras mais expressivas, adotou a hipocondria como seu manto protetor. Valendo-se de um resfriado, pode alinhavar três bons negócios, negar quatro pedidos de aumento de salário e fazer passar vergonha à secretária por ficar até às sete horas datilografando cartas. Seu instinto o empurra para o comando, mas a vida urbana lhe ensinou o valor de aparentar fraqueza. Ele se doutorou na arte da guerrilha urbana da classe média - caminhar arrastando os pés pelo passeio, sem olhar para a esquerda nem para a direita; atravessar a rua correndo, à vista de três cavalos vindo em sua direção; passar cordialmente os fins de tarde com os vizinhos discutindo as patrulhas policiais, os cães de guarda e os méritos da fechadura de cilindro Medeco. Como não é bobo, colocou a sua experiência doméstica a serviço dos negócios; No escritório, sofre de ataques e aperta o estômago em agonia, pede chá e pílulas, queixa-se de taquicardia. No meio de uma negociação, abandona a sala, como se desistisse, mas volta daí a pouco, tremendo, e deita-se sobre o sofá durante alguns minutos. Peça-lhe alguém um aumento de ordenado, e ele perguntará se a pessoa não tem consigo alguma coisa que lhe alivie a dor terrível de sinusite que está sentindo.

Até recentemente, ensinava-se os homens a não se queixarem, supondo-se (erradamente) que a queixa era própria das mulheres; mas agir calculadamente tornou-se um trunfo nos negócios. Há coisas que não se podem fingir, e há outras que não é vantajoso aparentar. Uma fratura de perna, por exemplo, não seria apenas um aborrecido fingimento todo aquele gesso - mas seria tomado pela maioria das pessoas como sinal de boa saúde e de entusiasmo esportivo. Não desperta simpatia. A tuberculose e as doenças sociais e contagiosas ficam fora, porque ninguém pretende estar de quarentena no dia de uma reunião de conselho. Mas uma quantidade de moléstias menores, especialmente a intoxicação alimentar, a gripe, o resfriado agudo, as dores de sinusite, são conhecidas armas do arsenal dos jogadores. Presentemente, a asma é talvez o mais popular dos fingimentos. Um editor das minhas relações pôde se retirar para o sofá do seu gabinete, em espasmos de tosse, à simples menção de renegociar um contrato ou de aumentar o royalty de um autor, rebolando os olhos nas órbitas e apertando os dedos no pescoço, como se estivesse fazendo o papel de Judas na "Vida de Cristo", de De Mille. Depois de lhe terem dado um copo de água fria, de terem encontrado para ele um spray antiasmático, e de o terem ajudado a engolir uma cápsula de Benadryl, é difícil alguém voltar a se sentar e continuar a explicar-lhe as exorbitantes exigências que estava fazendo antes.

Uma das mais conhecidas mulheres de negócio de Nova York, poderosa senhora de apetite aparentemente voraz, dirige agora os seus negócios do que parece ser sua cama de morte, raramente fazendo ou recebendo chamadas e enviando, através das secretárias, mensagens desesperadoras que sempre principiam assim: "Ela não está se sentindo bem hoje e não vai aparecer, mas eu falei com ela antes da chegada do médico e ela disse que os 50.000 dólares não são suficientes, e que o sr. fizesse o favor de pensar em um pouco mais..." Nas raras ocasiões em que se pode contatar com ela pelo telefone, a dama deixa bem claro que qualquer discordância por parte da outra pessoa pode ser fatal para a doente; pode-se discordar ou discutir com ela à vontade, mas alguém quer ficar com a responsabilidade de matar a dama? Neste ponto, uma discussão prolongada produzirá imediatamente uma avalancha de chamadas feitas por amigos mútuos, perguntando como - como! - alguém pôde ter feito tal coisa a uma dama doente. Você sabe que ela estava em lágrimas quando pousou o telefone? Você sabe que ela teve uma recaída? Que espécie de ser humano é o senhor?

Não há como ganhar desta espécie de auto- arrasamento. A não ser que se esteja na disposição de opor a cada sugestão de doença algo ainda mais grave e mais drástico de nossa parte, estamos perdidos. Um autor inglês, que não vinha obtendo suficiente atenção por parte de seu editor norte-americano, anunciou, pelo telefone, à entrada no átrio do edifício, que sofria de pavor dos elevadores. Como seria difícil fazerem uma reunião ao balcão da charutaria e banca de jornais, o editor desceu ao seu encontro e os dois subiram quinze lances de escada. Isso reduziu o editor a uma tal exaustão tremelicante, que ele de boa mente cedeu em todos os pontos da questão - na realidade, cedeu à maioria dos pontos em disputa, entre o quinto e o décimo quinto andares, enquanto arfava, em busca de respiração, esfregando as barrigas das pernas uma de encontro à outra.

A "cara de pau" é a chave para ganhar no jogo da fraqueza. Se a gente se comprometeu a fazer algo que não pode (ou simplesmente não quer fazer), há que introduzir em cena os suspiros de uma alma despedaçada e o retorcer das mãos - todo o repertório do Teatro Judeu das Artes - e o tom certo para fazê-lo é aproximadamente o de Jacob Adler, na produção "Lear", de Tomashefsky. A esperteza está em levar a outra pessoa a se sentir culpada, e o golpe de mestre é conseguir que ela peça desculpa por nós termos faltado à nossa palavra. Se, por exemplo, eu negociei um contrato, de boa fé, mas decidi posteriormente que seria tolice levá-lo adiante, a atitude honesta seria cumprir o contrato e arcar com as conseqüências; e a atitude corajosa seria recusar assinar, argumentando que me tinha enganado; mas a jogada inteligente é dizer que o comitê executivo recusou sua permissão para que o negócio seja levado adiante, e convencer a outra parte de que eu tudo fiz e tudo arrisquei por ela, mas falhei. Isso me permite repudiar facilmente o contrato e, simultaneamente, adquirir reputação de honestidade.

"OS MAIS ESPERTOS CHEGAM PRIMEIRO"

Talvez devido à generalizada brutalização do nosso tempo, esperamos, como regra geral, que o poder seja exercido com tanta selvageria e desprezo quanto possível, como se agressividade fosse sinônimo de sucesso. Talvez isso explique a popularidade do rugby profissional entre os homens de negócios e os políticos, gente que gosta de ter a impressão de que o seu trabalho, embora sedentário e basicamente manipulativo, exige a mesma espécie de coragem física e de dureza considerada indispensável aos jogadores de rugby. É pena que tal aconteça, por variadas razões: nos negócios, como na política, a habilidade de um jogador de xadrez ou de um campeão de bridge pode ser muito mais útil, como guia rumo ao sucesso, do que a de um jogador de rugby; e a espécie de coragem necessária para tomar decisões é muito diferente da que é para se quebrar o nariz alheio. O famoso comentário de Knute Rockne, "quando o avanço se torna duro, os duros avançam"(5) sem dúvida é excelente quando aplicado no campo de rugby; mas, quando se trata de assuntos de Estado e de negócios, seria mais sensato dizer que "quando o avanço se toma duro, os duros tornam-se espertos".

Fomos condicionados a esperar dureza de quem está com o poder e a reagir com modos grosseiros; assim, os políticos se vêem obrigados a provar que são "bons caras", se querem ganhar as eleições. Lyndon B. Johnson não apenas foi famoso por tiranizar as suas assessorias, como acabou pretendendo demonstrar a sua dureza contra os norte-vietnamitas, com bem conhecidos resultados. Tanto John F. Kennedy quanto Robert Kennedy desprezavam Adelai Stevenson, não porque ele fosse inteligente ou porque tivesse perdido uma eleição presidencial, mas porque ele parecia um "cara delicado", e portanto fraco. O ex-presidente Nixon e seus conselheiros - com a notável exceção de Henry Kissinger, homem que entende claramente o jogo do poder - tornaram-se notórios por sua retórica de "caras duros", sempre empregando metáforas de rugby e sempre viciados em "confrontações de olhos nos olhos" e "botar as cartas em cima da mesa". Para eles, a pugnacidade, a ofensa verbal aos oponentes e a rudeza pura e simples eram a marca registrada do poder. Esta exibição de dureza é curiosamente pouco convincente num grupo de burocratas de meia idade, cuja única atividade física é levantar o telefone, e um dia colocar o chapéu diante dos olhos, nas escadas de um tribunal, quando são indiciados e têm que prestar declarações. Eles não pensam, evidentemente, em "dureza" como capacidade de suportar punição; como tanta gente que sente um prazer vingativo nos eventos esportivos, identificam-se com os vencedores e tendem a pensar que a importância da dureza se avalia pela brutalidade que se é capaz de ter para com as outras pessoas.

Conquanto o nosso estilo nacional de política tenha sempre favorecido a rudeza como sinal de poder, a verdade é que, quando a sobrevivência está em causa, raramente são os homens que falam duro que encontramos comandando os acontecimentos. O general George S. Patton era um mestre da retórica de "cara durão", no entanto o controle do Exército foi sensatamente colocado nas mãos do general George C. Marshall, homem de grande firmeza, sem dúvida, mas universalmente respeitado por sua astúcia e suas boas maneiras. Superior do general Patton era Dwight D. Eisenhower, um conciliador nato, cujo tato e gentileza (e habilidade para não fazer nada, quando tivesse dúvidas) eram proverbiais. Quanto a isso, os presidentes norte-americanos durante as grandes guerras não foram nunca "caras durões" retóricos, talvez por feliz acaso. Lincoln era um homem de gracioso charme, sagaz e de tato, que bem possivelmente teria sido atacado por Richard Nixon como fraco e "bonzinho"; Woodrow Wilson, embora irritadiço, era um cavalheiro discretamente cortês; e Franklin Delano Roosevelt era encantador, tortuoso e inclinado a chegar a acordo. Nenhum deles teria sido suficientemente bobo para supor que há mérito em "voltar as costas para a parede", ou suficientemente estúpido para se orientar no sentido dessa pouco invejável posição.

Em casos extremos (e há muitos), chega-se mesmo a provocar a disputa, para provar que se é duro. Muitos executivos do mundo dos negócios gozam de um secreto deleite quando encontram erros no trabalho de um subordinado, ou dão-se ao trabalho de criar situações de confronto só para poderem vencê-las. É possível determinarem-se metas utópicas a um subordinado e depois perder a cabeça quando o subordinado não atinge tais metas - esse é um modo comum de demonstração de poder. Outro modo é descobrir, qual a opinião de um executivo sobre determinado assunto, antes de uma reunião, encorajá-lo a expor o seu ponto de vista em público, e depois forçá-lo a fazer o oposto daquilo que ele desejaria. Muita gente não se sente bem, se não encontra oposição - se manda alguém fazer alguma coisa e a coisa é feita sem protesto, acha-se que se pediu muito pouco. Ao deparar com tal tática de poder, a reação apropriada é amortecer as respostas, apresentando algumas soluções alternativas para o problema, seja ele qual for.

Assim, por exemplo, se me perguntam "quando é que você pode embarcar as primeiras cem mil toneladas de tal produto?", a resposta apropriada não é "no dia 21 de junho". Essa resposta apenas levaria o jogador do poder a dizer-me que "quero que o embarque seja feito a 15 de junho, ou rolarão cabeças", e eu teria sido apanhado na ratoeira. A reação inteligente a essa pergunta é outra pergunta: "quando é que se precisa que o produto seja embarcado?". Isto coloca o oponente em situação de ter que marcar uma data. É sempre melhor responder perguntas com outras perguntas, e sempre muito importante evitar ser o primeiro a mencionar uma data específica ou uma quantia em dinheiro. Sempre que uma pessoa com mais poder do que nós faz uma pergunta do gênero "quanto é que você acha que vale esta propriedade?", podemos ter certeza de que essa pessoa já decidiu quanto pensa que a propriedade vale. A única resposta que o satisfará é sua própria, portanto o melhor é considerar tais questões como simplesmente retóricas. Um cachimbo é uma coisa muito útil em tais situações: pode-se ir chupando pensativamente nele e mantendo os olhos pregados na fumaça, até que a impaciência leve o oponente a dizer "eu lhe digo quanto penso que a propriedade vale". Outra conveniente reação é mudar de campo e perguntar: "Nós precisamos realmente dessa propriedade?" Uma vez colocado o assunto em terreno de uma discussão mais geral, bem pode ser que o oponente mencione, inadvertidamente, a cifra que tem em mente, como parte de sua argumentação.

A grande maioria das pessoas adota o princípio do "estilo durão". Tais pessoas não podem simplesmente suportar a idéia de mostrar a menor fraqueza e, quando tenham escolha, preferirão sempre ser "duronas" a terem razão. Nunca se sentem felizes, se não podem forçar os outros a obedecer sob ameaça, por meio de bravatas e de invectivas, mesmo que os invectivados se sintam perfeitamente felizes em cumprir a ordem que lhes esteja sendo dada. Tais pessoas gastam a vida toda numa luta imaginária de vida ou de morte contra o resto do mundo, como se um sorriso pudesse matá-las. Estão empenhadas em provar a si mesmas que levam a vida a sério, num mundo todo frívolo. Mesmo quando atingem posições de alto poder, não se sentem à vontade nelas, temerosas de que um momento de fraqueza possa revelar sua vulnerabilidade.

O presidente Nixon e seus conselheiros, mesmo antes de Watergate, raramente sorriam quando fotografados e, quando sorriam, nunca o faziam com naturalidade. Haldeman e Ehrlichman pareciam estar sempre a ponto de perder a calma - queixos projetados para a frente, em pugnaz atitude de determinação; os cantos das bocas violentamente recurvados para baixo (como o chefe); e as testas vincadas por linhas de preocupação. Esses homens representavam de modo perfeito a face do "poder duro", destinado a nos convencer de que o seu portador tem absoluta confiança em si mesmo e total desprezo pelos menos poderosos do que ele. Por vezes, chega a se tomar difícil o próprio ato de sorrir, porque a queixada inferior se fixa na posição de "mordida do poder", determinada por dois nós musculares, duros e distintos, um por baixo e outro em frente das orelhas. É este tipo mandibular de aterradora auto-importância, caracterizado por um prognatismo fora do comum, que se pode observar nas fotografias de Martin Borman, de Mussolini, do senhor Joseph McCarthy, de um grande número de executivos de empresas jornalísticas, da maioria dos produtores cinematográficos e de uma elevada proporção de homens de negócios.

A preocupação é dar ao rosto um ar de sinal de aviso, como nos bem montados displays agressivos de animais inferiores, em que se pretende mostrar a superioridade de um sobre outro, mas sem provocar uma luta verdadeira.

Quando os homens usam máscaras de dureza, estão simplesmente adotando um sinal, como a galinha do mato na estação do acasalamento, ou como o abutre surpreendido. Quando, por exemplo, os lobos se encontram, o mais poderoso arma-se de "um olhar duro, com as orelhas espetadas para a frente e ligeiramente para os lados, compondo uma expressão de conjunto indicativa de que a qualquer momento vai se dar uma explosão".(6) As narinas e a parte de trás do nariz do animal dominante congestionam-se, dando à máscara um aspecto de decisão, de prontidão para a luta e de capacidade para vencer. Apenas acontece que os lobos são mais sensatos do que as pessoas (apesar do injusto comentário de Vanzetti - que "o homem é lobo do homem")(7) e raramente passam da ameaça a vias de fato. Estes sinais faciais são quase sempre acompanhados de notórias e características invasões de cor, seja uma onda de vermelhidão ou uma palidez extrema, às vezes com curiosas alternativas entre uma e outra. Ambas, essas cores denunciam raiva contida, desespero e ameaça de retaliação, mas um rosto que repentinamente se torna branco é geralmente considerado muito mais perigoso, porque o vermelho ainda pode ser tomado como exagerada inclinação para o álcool.

O que nem sempre se nota é que aqueles que não falam duro por vezes vencem os que o fazem. A agressão já se tornou de tal maneira parte do nosso estilo nacional de vida, que se torna difícil para muita gente reconhecer a ambição se ela não é acompanhada de brutalidade. Nada como ser despedido por disputar o poder, para dar ao homem mais liberdade e mais oportunidades. Muito se pode ganhar aprendendo simplesmente a sorrir, mas isso nem sempre é fácil para muita gente. Quem pretenda usar o poder deve aprender a controlar seus músculos faciais, seu temperamento e sua própria pessoa, bem como a evitar atitudes "de durão" quando elas não são necessárias. A flexibilidade e cordialidade são armas melhores do que a força bruta e, se adequadamente usadas, têm a vantagem de levar os rivais a esquecerem que nós somos competidores pelo poder. Obviamente, não se pode esperar que um sorriso resolva tudo para nós. E indispensável também entender alguma coisa sobre a hierarquia.

SUBIR, NÃO; EXPANDIR-SE, SIM

Quem acredita na hierarquia sobe passo a passo, se é que sobe. Tem uma noção essencialmente linear e estática da poder, como se a vida fosse uma escada, para ser subida degrau a degrau. Não se pode chegar ao topo sem colocar o pé em cada degrau, o que significa, de certo modo, que os degraus são mais importantes do que as pessoas que os pisam. O Exército e o funcionalismo público são os exemplo extremos de tal sistema de poder.

Uma Divisão do Exército, por exemplo, exige um general que a comande. As funções do comandante estão definidas por um regulamento e, desde que ele mantenha a disciplina e eficiência de sua unidade em tempo de paz, e transmita um mínimo de espírito de luta em tempo de guerra, nada mais se espera dele. Não lhe é permitido transformar sua Divisão em Brigada. Seu posto existe e tem que ser preenchido, se por um soldado ambicioso e de qualidades, no estilo Patton, seja por um projeto de soldado - embora um projeto de soldado possa, realmente, desempenhar melhor a função, em dadas circunstâncias. Em qualquer caso, um comandante de Divisão (e há muitas funções civis que se assemelham a esta posição) apenas pode se mover verticalmente, tem que abandonar a sua Divisão para ser promovido pode aspirar, por exemplo, a outro comando, ou a ser escolhido para um posto de assessoria que corresponde ao nivel de general de Brigada, mas não tem maneira de ganhar mais uma estrela, mudando ou expandindo a sua Divisão.

Na vida civil também existem executivos departamentais em circunstâncias semelhantes. Só podem subir abandonando a posição atual e assumindo outra mais importante, caminhando passo a passo, seja com continuidade (isto é, dentro da mesma companhia), seja descontinuamente, mudando de emprego e subindo em diversas companhias, através da mudança.

Note-se que ambos os diagramas são idênticos, de um importante ponto de vista: a progressão para cima só se pode dar passo a passo, e cada passo dado significa o abandono do degrau inferior, para tomar posição no superior. Esta espécie de promoção requer muito tempo e a competição é dura na subida de cada degrau. Pior ainda: tem que se abandonar o que se tem, para tentar obter o que se deseja, correndo-se assim o risco de cair e bater com as costas no chão, no início da escada. E o planejamento de uma carreira faz-se em termos de uma estrutura rígida, o que quer dizer que se joga segundo regras estabelecidas por outrem.

É bem diferente a posição daqueles que podem expandir a sua função, englobando gradualmente pessoas e mais funções, de modo a terem que ser promovidos para regularização das novas aquisições, que na verdade foram feitas estendendo os tentáculos, como as amebas, e depois preenchendo os espaços.

Note-se a diferença, entre este modelo de poder e o modelo do "subidor de escada". Quem se expande nunca larga mão da função original ou das que vai adquirindo; em vez de nos movermos para cima, nós nos expandimos para fora, alastrando como lava. Estamos somando algo às nossas funções, aos nossos títulos, à nossa responsabilidade, confiando em que o número de pessoas absorvidas nos permitirá, posteriormente, delegar a parte mais pesada das nossas funções. A habilidade está em aprender a delegar, sem largar mão da responsabilidade, até que finalmente nos encontremos em posição de sermos os responsáveis por tudo, sem termos que fazer coisa nenhuma.

Os mais acirrados jogos do poder são normalmente jogados pelo tipo de pessoa "que se expande", em oposição ao tipo de "subidores de escada". O "que se expande" pode se alastrar com rapidez, amalgamando e absorvendo departamentos inteiros, destruindo velhas expressões e criando novas para designar as funções absorvidas. Pelo contrário, o "subidor de escada" só pode avançar um degrau de cada vez e tem que aguardar que a pessoa acima dele deixe o degrau vago. Suponhamos que o chefe de criação de uma agência de publicidade, um "subidor de escada", deseje subir com rapidez dentro da sua empresa. Como já é chefe de departamento, terá que deslocar o primeiro vice-presidente para subir mais um degrau.

A não ser que o vice-presidente seja de uma incompetência total, ou um bêbado irremediável (e mesmo neste caso!) será difícil, senão impossível, deslocá-lo, tomando-se necessário que o chefe de criação persuada os outros chefes de departamento a juntarem-se a ele numa conspiração, com os riscos inerentes. Obviamente, o chefe de criação pode recorrer ao lobby, vociferando por uma vice-presidência própria; mas isso não modificará o seu status nem um pouco: ele continua parado no degrau inferior àquele que almeja, com mais três pessoas atrás dele. Se obtém a vice- presidência, como é natural que aconteça à custa de insistência no pedido, os outros chefes de departamento quererão o mesmo título para si próprios, o que resulta no imediato desbancamento do vice-presidente de criação, reduzindo a zero o significado de seu poder.

Se o nosso chefe de criação consegue a sua vice-presidência, será rapidamente seguido pelos demais chefes de departamento. Os que estão no degrau apenas incharão mais um pouco, tornando a vida ali mais congestionada e mais desconfortável do que era antes. Até que o homem acima dele caia da escada, ou mova os seus sapatos caros mais um degrau para cima, e se torne presidente, o chefe de criação, seja qual for a sua designação, estará grudado ao seu lugar.

Aquele que "se expande" não enfrenta tal problema. Não tem que pensar em termos de degraus, simplesmente salta por cima deles, tomando pedaços dos departamentos alheios, apropriando-se de projetos aborrecidos ou difíceis que ninguém deseja ter a seu cargo, e especialmente de tarefas que requeiram ligação e comunicabilidade interdepartamental. Dentro em breve, ele terá criado um sistema de administração alternativa complexo e quase invisível, quem sabe se mais eficiente do que o primeiro vice-presidente, já que mais próximo dos autênticos problemas operacionais; e simultaneamente se terá alargado tanto, que em breve será necessário "fazer algo por ele", como se diz em linguagem administrativa. Um bom "expansionista" acabará engolindo tantas das funções de seu superior, que eventualmente nada restará senão o título para lhe ser retirado, quando ele for privado do poder. Os "expansionistas" não se limitam a abafar aqueles que encontram no seu caminho, mas também apagam todos os traços do passado, criando novos títulos mais adequados às suas funções ampliadas. Mesmo depois de terem conseguido adquirir o poder que almejavam, tomam todos os cuidados em não restabelecer uma hierarquia fixa para substituir aquela que destruíram. Ninguém pode derrubá-los do seu galho, porque eles não têm galho algum. Não abdicando de nenhuma de suas responsabilidades, eliminam virtualmente a possibilidade de serem desafiados; todos os caminhos do labirinto administrativo que criaram levam de volta a quem os criou, por mais cuidadosas que sejam as delegações feitas. A única fraqueza dos "expansionistas" reside em que eles permanecem atolados num lamaçal de detalhes irrelevantes, que não podem abandonar, com medo de deixar alguma área de poder vaga atrás deles. Para quem se "expande", o risco que corre reside sempre dentro do círculo do seu poder, nunca na periferia ou no exterior. Tal como um comandante de exército de ocupação, o "expansionista" bem sucedido tem que se manter sempre atento aos sinais de revolta em seu território, constantemente atento à manutenção do controle sobre as vastas áreas de poder.

Apesar de todos os seus inconvenientes, o "expansionismo" representa o mais seguro de todos os jogos do poder. A escada da promoção só existe na medida em que as pessoas acreditam nela e estão na disposição de subir. No momento em que se principia um alastramento do tipo de maré alta, a escada é arrastada pela maré.

O JOGO DA INFORMAÇÃO

Mais importante ainda é o controle da informação. Quase não existe quem não esteja dependente do fornecimento de informação, embora esse fornecimento seja olhado como tarefa de funcionário de baixa categoria, pouco mais considerado que serviço braçal doméstico. Gastam-se horas na discussão de grandes problemas de política empresarial, mas a informação em que se devem basear as decisões a tomar é procurada depois, de modo mais ou menos casual. Um executivo que está planejando uma campanha promocional que pode custar à empresa centenas de milhares de dólares é muito capaz de chegar junto de um empregado cujo salário não chega a duzentos dólares por semana e dizer-lhe: "Escuta aqui: verifica com o pessoal da produção quando é que o produto vai sair da linha e providencia com as vendas e o transporte para que a distribuição seja feita em tais e tais cidades antes da saída dos anúncios nos jornais, OK?" Durante as duas horas seguintes, talvez o executivo fique discutindo com seus subordinados as vantagens e desvantagens do anúncio de jornal em relação à televisão, a cor mais conveniente para os displays, se a modelo a usar nos anúncios deverá ser sexy ou maternal, ou qualquer outro pormenor que esteja na sua cabeça ou na dos subordinados mas o assunto realmente importante foi delegado a alguém que talvez não passe de uma secretária.

Do mesmo jeito, a informação sempre vem de baixo e, quanto mais importante ela é, mais fundo se tem que cavar para obtê-la. Se o mesmo executivo quer saber quanto se gastou numa campanha semelhante, no ano passado, pedirá à sua secretária que descubra, e ela perguntará à secretária do gerente de publicidade, visto que o assunto não lhe diz respeito; e ambas irão para o arquivo consultar pastas e somar os algarismos que consigam encontrar. Como nenhuma das duas está por dentro da alta política da companhia, talvez existam itens escondidos, que elas ignoram completamente e o resultado de sua cuidadosa colheita de números pode ser totalmente errado. No entanto, seis executivos bem pagos basearão seguramente seus pontos de vista nesses números, sem verificação alguma. Quase todos os pedidos de informação dão trabalho e envolvem alguém em tediosa pesquisa, principalmente porque raras vezes a informação foi guardada na forma pela qual é pedida. Se se pretendem algarismos sobre a publicidade de um determinado produto durante um ano, quase com certeza os algarismos foram arquivados por cidades, para todos os produtos, ou simplesmente sob a forma de um total anual, ou por frações tão sem expressão que se tornam inúteis. A pessoa que tiver que se debruçar sobre tais estatísticas, para elaborar uma resposta a uma pergunta específica, terá, por conseguinte, que usar de critério e de imaginação.

Alguns anos atrás, fui incumbido de examinar a lista de livros de uma editora publicados durante um período de cinco anos e dividir a produção total por categorias - "religião", "ficção", "literatura", "história", "biografias" etc. O objetivo era elaborar um gráfico que mostrasse a porcentagem de livros em cada categoria, para que o comitê executivo pudesse planejar as futuras compras de manuscritos, de acordo com o número de novelas, biografias ou obras poéticas que fossem necessárias. O meu companheiro nesta malfadada tarefa (hoje editor-chefe de uma grande editora) sabia tão pouco quanto eu acerca da história pregressa da companhia, e ambos nos encontrávamos nos mais baixos escalões da hierarquia - ninguém com algum poder se disporia a realizar tão tediosa coleta de informação. Infelizmente, as categorias tinham sido lamentavelmente estabelecidas. Era impossível decidir, por exemplo, se uma obra mística de um poeta grego deveria ser incluída em "poesia", em "filosofia", em "literatura", ou em "religião". Se incluíssemos a obra em todas essas categorias (o que, literariamente, estaria certo), a cifra total de livros publicados nesse ano estaria errada, porque um só título ficaria constando como cinco livros. Se incluíssemos um quinto do livro em cada categoria, nossa pesquisa ficaria terrivelmente confusa. Restava-nos escolher entre atirar uma moeda ao ar, listar a obra como "tradução", ou jogá-la para a "miscelânea", juntamente com quadricromias de parede representando todas as ervas do mundo, uma máquina de ensinar principiantes a jogar bridge e um relógio de bolso para contar calorias. Vencendo os escrúpulos literários, listamo-la como "miscelânea", categoria que em breve estava incluindo cinqüenta por cento da lista. Como não tínhamos lido os livros, foi-nos difícil, em alguns casos, adivinhar pelos títulos a que categoria eles pertenciam, e, quando nos parecia que o número de novelas publicado num ano era irracionalmente baixo, transferíamos simplesmente algumas obras mais duvidosas da categoria de "não ficção em geral" para a categoria de "ficção", a que elas naturalmente deveriam pertencer. A nossa tarefa era apresentar um gráfico esmerado no prazo de uma semana, atraentemente colorido, dividido em categorias preestabelecidas; o fato de tais categorias não fazerem sentido não nos dizia respeito.

Não é preciso dizer que o nosso trabalho foi aceito com entusiasmo e constituiu a base para o planejamento de alto nível daí por diante, durante algum tempo. Anos mais tarde, as porcentagens encontradas por nós para as várias categorias foram, inclusive, introduzidas em livros de texto sobre, produção editorial, e foram coroadas com a distinção de "informação de segundo grau" - quer dizer, informação que foi prestada a alguém de fora da companhia, depois impressa sob a forma de livro ou artigo de revista, e por fim fornecida à companhia em feedback, com aparência de muito maior autoridade. Pessoas que duvidam dos números constantes de seus arquivos aceitarão esses mesmos números como um evangelho, se eles chegam de fora através de uma revista, esquecendo que elas próprias forneceram primeiro a informação à revista.

Sendo então ainda muito inocentes, nós não usamos esse trabalho como jogo do poder. Recebemos um louvor pelo que fizemos e aproveitamos a ocasião para introduzir algumas novelas francesas avançadas na lista. Se tivéssemos elaborado o gráfico a sério, teríamos produzido um sistema de informação tão complexo e tão ambicioso que só nós teríamos podido explicá-lo, e o resultado teria sido obrigar o comitê executivo a nos consultar para decidir sobre as obras a publicar. Em vez de simplificar, nós deveríamos, ao contrário, ter complicado.

Os que jogam o jogo da informação entendem mais do negócio. Não se limitam a obter e controlar a informação, sabem como torná-la praticamente incompreensível. Seu objetivo é tomar a informação ao seu dispor tão misteriosa e inacessível, quanto possível, compilando-a de modo tão complexo que só eles podem explicar o que ela significa (se é que significa alguma coisa).

O advento do computador tomou a sua tarefa muito mais fácil, não apenas porque a maior parte da informação computadorizada é impressa de modo inusitado em formulários que se dobram como uma sanfona e tendem a escorregar para fora da mesa, espalhando-se desordenadamente sobre o assoalho, mas também porque toda a informação produzida em computador precisa de interpretação. Seja qual for a questão o computador provavelmente apresentará várias soluções, nenhuma delas exatamente sob a forma de resposta simples à pergunta, e todas elas deixando de lado o conhecimento essencial de quais os fatos que exatamente foram fornecidos antecipadamente ao computador. A pessoa que controla o computador encontra-se, assim, em posição singular de poder, estando, ainda por cima, encarregada de um equipamento extremamente dispendioso. Depois de ter gasto alguns milhões de dólares num sistema de processamento eletrônico de dados, a empresa é obrigada a considerar com alguma atenção a informação produzida pelo computador. Ignorá-la seria admitir que desperdiçou uma fortuna.

O jogo da informação joga-se às vezes com sucesso ao nível da "entrada" de dados, embora existam exemplos de companhias que se tornaram propriedade do técnico encarregado do computador, porque ele conseguiu imaginar um sistema de informação e contabilidade tão complexo que à companhia não restava outra solução senão entregar-se a ele. Na maioria dos casos, porém, quem processa a informação são os peões. Os jogadores mestres simplesmente se limitam a canalizar tanta informação quanto possível para as suas próprias mãos, e a resguardá-la do maior número possível de outras pessoas. Se os algarismos semanais referentes a vendas e a lucros e perdas circulam regularmente pelas mãos de uma dúzia de pessoas dentro da organização, um executivo que queira jogar o jogo da informação deverá, primeiramente, imaginar um modo novo de apresentar os números, argumentando que o sistema antigo não tinha sentido (obviamente, o sistema novo também não terá sentido, mas isso não interessa).

Uma vez que ele tenha assumido a responsabilidade de criar uma nova forma de relatório (coisa que os colegas, de modo geral, o deixarão de boa vontade fazer, limitando-se a maioria a escrever suas iniciais nas folhas que passam pelas suas mesas), o jogador do poder fica então à vontade para cancelar a antiga lista de distribuição. A informação passa a ser-lhe fornecida e ele controla o acesso à informação.

A princípio, é provável que ninguém perceba ou se importe, mas, gradualmente, a pessoa que controla a informação pode usar o seu monopólio para dele tirar partido em qualquer discussão. Se surge quem a contradiga, ela pode dizer: "Você fala baseado numa opinião, eu falo baseado em fatos" Este estratagema (sua opinião versus o meu fato) é notavelmente eficiente. Em primeiro lugar, ninguém pode chegar aos "fatos", já que toda a informação foi canalizada para uma pessoa. Em segundo lugar. os "fatos" são agora relatados de forma que só uma pessoa pode entender. Mesmo que se consiga persuadir o executivo que controla a informação a mostrar os números, será necessário pedir-lhe que explique o que eles querem dizer, e isso automaticamente aumenta o seu poder sobre quem pergunta. Finalmente, qualquer discussão prolongada sobre esses "fatos" significaria duvidar deles, e isso implicaria um estudo exaustivo do próprio sistema de informação. Ninguém em seu perfeito juízo se dá ao trabalho de fazer isso, e o possuidor dos "fatos" fica, portanto, numa posição invulnerável.

O volume de informação que pode ficar sujeito ao controle de uma pessoa é virtualmente ilimitado. Depois de a gente se ter apoderado de certos relatórios-chave, pode principiar a se expandir pedindo aos outros que nos forneçam diretamente as suas informações, o que, na maioria dos casos, eles gostarão de fazer, já que ninguém mais mostrou algum dia o mais leve interesse em saber quantas máquinas de escrever há no escritório e qual o seu valor do seguro, ou o número de cartas que passam pela seção de correspondência em cada semana (não contando as que se perderam). A posse destas informações não apenas nos dá poder na discussão, como nos confere certa autoridade sobre quem nos fornece os dados, embora os fornecedores possam não pertencer à área da nossa responsabilidade oficial. É importante não desprezar nenhum relatório, por mais trivial que seja, se pretendemos confirmar nossa autoridade. A coisa certa a fazer é devolver cada relatório a quem no-lo enviou, com a nota "Ciente", as nossas iniciais e a data por baixo. Esta insignificante cortesia será rapidamente aceita como prática padrão e, com um mínimo de esforço, se poderá principiar a argumentar que os relatórios não estão "aprovados enquanto não tiverem sido rubricados por nós." O fato de alguém nos ter autorizado a aprovar os relatórios antecipadamente, ou o fato de eles não necessitarem de aprovação alguma, pode impunemente ser ignorado. Na realidade, nasceu uma prática habitual de poder, e só uma profunda mudança de alguma espécie poderá destruí-la.

Esta estratégia, embora muito simples, pode ser usada de muitas maneiras. Imaginemos que todos os chefes de departamento de uma companhia forneçam um relatório semanal a um executivo superior, com cópias para mais três executivos-chaves. Suponhamos que tais relatórios sejam quase totalmente sem sentido e consumam muito tempo. Para a pessoa que o elabora pelo seu departamento, trata-se de um aborrecido trabalhinho sem interesse, que apenas serve para provar que o departamento existe; para a pessoa que o recebe, trata-se de mero lixo vindo pelo correio interno e vai diretamente para o cesto de lixo. Partindo-se do princípio de que existe algo como cifras fidedignas, elas virão do departamento de contabilidade sob a forma de relatório trimestral, de modo que é perda de tempo ficar olhando para relatórios semanais. Um executivo ambicioso, no entanto, fará questão de receber cópias destes relatórios, alegando que está empenhado em melhorar o "fluxo da informação". Como isso não obriga a mais nada do que fazer uma cópia xerox, ninguém objetará. Mas, em vez de jogar fora os relatórios, como fazem seus colegas, ele, os rubricará e devolverá a cópia rubricada a cada chefe de departamento. Desde que os chefes de departamento não se oponham - e certamente não o farão, por terem mais o que fazer - o executivo terá estabelecido "direitos iniciais" sobre o sistema de relatório. Criou para si mesmo uma nova área de poder e pode depois prosseguir, usando-a como ponto de partida para estabelecimento do direito de controlar os chefes de departamento em outros assuntos mais importantes.

O controle da informação tem uma vantagem adicional como jogo do poder: confere à pessoa que controla o sistema uma aparência de indispensável - e o jogo da indispensabilidade, embora arriscado a longo prazo, constitui uma excelente estratégia secundária para conquistar e manter o poder.

"NINGUÉM É INDISPENSÁVEL"

As lutas entre a administração e o pessoal fazem parte do problema da indispensabilidade. O empregado deve se considerar indispensável, mesmo quando duvida de que o seja, enquanto que a administração deve ter o ponto de vista inverso. Há muita gente que gasta toda uma vida de trabalho tentando tornar-se indispensável, numa busca de segurança absoluta que raramente dá dividendo. Em primeiro lugar, o ponto de vista da administração é basicamente correto: ninguém é indispensável. Por mais importante que alguém seja, dispensá-lo será, quando muito, uma questão de inconveniência, de despesa e de tempo. Quem tenta provar a sua indispensabilidade é obrigado a se expandir em progressão geométrica - não terá jamais tarefa, títulos, encargos e responsabilidades bastantes para estabelecer uma indispensabilidade que o satisfaça, tal como aquele que precisa de amor para se sentir seguro jamais terá amor que lhe baste. A "expansão" para se conseguir mais poder, mais dinheiro ou mais prestígio, é uma ambição exeqüível. Mas "expansão" até nos sentirmos seguros é impossível. Os que, dentro de uma corporação, se consideram indispensáveis e são geralmente considerados indispensáveis pelos seus colegas, acabam sendo dispensados. A razão é simples, embora raras vezes seja admitida: nenhuma corporação pode admitir que a sua existência dependa da saúde, do juízo e da boa vontade de um número relativamente pequeno de pessoas - especialmente se isso for verdade.

Um dos meus mais queridos amigos propôs-se o objetivo de se tornar indispensável à sua companhia e quase conseguiu. Além de seus planos serem altamente proveitosos, ele estendeu, gradualmente, uma espécie de controle moral sobre todo o escritório. As pastas importantes ficavam fechadas nas suas gavetas; as peças totêmicas da mobília eram deslocadas durante a noite e levadas de seus lugares para a sala dele; até a velha mesa de mogno para reuniões surgiu, certa manhã, como sua escrivaninha; inclusive, o homem mandou trocar a chave do banheiro que ficava ao lado da sua sala, para que ninguém pudesse ir lá sem lhe pedir a chave. Permanentemente cansado, exausto e lamuriento, envolvia-se em todos os problemas, desde o piquenique da companhia até a composição tipográfica do relatório anual. Mais ainda: tinha-se tornado mestre na mais importante estratégia da indispensabilidade, que é criar uma aura externa de popularidade: boa parte de seu tempo era gasto em dar entrevistas, em idas a reuniões sociais e em aparecimento na televisão. Ora, uma vez que todas as administrações acreditam mais no que ouvem e vem vindo do exterior do que naquilo que observam pessoalmente, ninguém se opunha à tentativa daquele pretendente à indispensabilidade.

Como diz um de seus colegas, "Vivemos com aquela lenda durante três anos. Todo o poder gravitava em volta daquele cara e, se alguém objetava ou discutia, ele explicava como andava esgotado - e dizia que não sabia muito bem por quanto tempo mais poderia suportar toda aquela carga que acumulavam sobre ele. "Por quanto tempo mais a carne e o sangue vão agüentar?" - perguntava. Mas, se alguém ousasse fazer a mais pequena coisa sem lhe pedir autorização, ele desfaria discretamente tudo que tinha sido feito e obrigaria a fazer de novo, a seu modo. Nada o fazia parar se alguém o empurrava com mais força, deitava-se no chão, com um ataque de taquicardia, até que o outro fosse embora. Não se podia vencê-lo. A quem entrasse às oito, ele dizia que tinha estado lá no domingo, durante várias horas; a quem viesse no domingo, ele dizia que tinha estado até as quatro da manhã tentando corrigir o trabalho dos outros e que não sabia por quanto tempo mais poderia agüentar - e isso era verdade. Tinha criado o hábito de fazer, pelo menos, uma mudança em cada coisa, por menor que fosse; assim, podia sempre dizer que gostaria de juntar o "toque final" esperando que ninguém se importasse; e podia dizer aos outros que, fosse o que fosse, nada fazia sentido enquanto ele não desse o toque da "salvação". Até que, um dia, saiu para tomar posse de outro lugar, e foi como que o fim do mundo. Não foi o caso de ninguém ter certeza do que estava nas pastas, ou do que significava o que lá estava - foi o caso de que ninguém conseguia nem encontrar as pastas. Tudo estava tão centralizado que, quando ele levou embora o seu livrinho de bolso para endereços, ninguém era capaz de encontrar os números dos telefones dos clientes e só vagamente se sabia quem eles eram. Então, eu compreendi o que o tornava poderoso: nós éramos uns preguiçosos. Sentíamo-nos muito bem deixando-o fazer tudo. Tínhamos feito dele um monstro e, dentro de duas semanas, era como se ele não tivesse nunca estado ali. A vida continuou, na realidade, bastante melhor. Não fomos para a falência, nem nos descontrolamos. Mas eu entendi uma coisa: ninguém é indispensável, é uma verdade mesmo, não é paranóia administrativa. No momento em que alguém pensa que é indispensável, está fazendo trabalho demais para o salário que lhe pagam. Isso é jogo de perdedor.

Quanto mais alguém tenta provar que é necessário, mais provavelmente atrairá a atenção daqueles que duvidam de que a função seja indispensável.

Aquele que tenta se tornar indispensável é como um nadador que, no meio de uma tempestade violenta, se agarra a uma tábua flutuante, quando seria mais seguro largá-la e nadar. O mundo está cheio de pessoas que trabalham catorze horas por dia, para segurar um lugar que pode ser facilmente desempenhado com sete horas de trabalho, sem esgotamento e sem irritar todo mundo para cima e para baixo, na tentativa inútil de provar que o mundo não poderia continuar sem tais pessoas, E muito melhor tornar claro, desde logo, que muitas outras pessoas provavelmente poderiam desempenhar o nosso lugar - algumas delas certamente melhor do que nós - mas que, de momento, somos nós que o estamos ocupando.

O PODER DO NÃO

A habilidade para dizer Não pode ser colocada na posição cimeira da pirâmide de maior influência e autoridade. Esse poder é habitualmente financeiro e manifesta-se como uma espécie de "poder de Scrooge" na maioria das organizações, em que cada solicitação de dinheiro - seja um investimento, uma despesa ou um aumento de salário - é automaticamente negada, pelo menos duas vezes, por mais razoável ou proveitosa que seja. Tal atitude é apresentada com perfeição pela sra. Mildred Pearlman, funcionária pública da cidade de Nova York, encarregada de reclassificar os 3.600 títulos de funções, quando diz: "Você principia por dizer Não a todas as solicitações; depois, se tiver que ir para o Sim, tudo bem. Mas, se principia por dizer Sim, não pode ir para o Não".(8)

Há poder e dinheiro esperando por aqueles que conseguem dizer sempre Não, mas tais pessoas não são fáceis de encontrar. Quase todos gostam de receber agradecimentos e ser amados, por mais poderosos que sejam, e dizer Sim é, portanto, uma tentação permanente para a maioria. Os verdadeiros "empregadores do Não", como Mildred Pearlman, são incorruptíveis e inestimáveis, não se importando de parecer ridículos. Seu modo de operar é simples: dizem Não até serem dominados, certos de que terão razão em pelo menos sessenta por cento dos casos, e serão desculpados nos restantes quarenta por cento.

Um talentoso "jogador do Não" pode subir muito depressa, porque a maioria dos executivos fica feliz quando encontra alguém que diga Não por eles. É muito mais fácil escutar a defesa apaixonada de um novo projeto, ou um pedido de aumento de 5.000 dólares, ou a proposta de uma dispendiosa pesquisa de mercado, ou o pedido de uma nova máquina de xerox e responder: "Sim, você tem razão, a coisa faz sentido e eu estou de acordo. Vá tratar do assunto com Fulano, para ver como a despesa se enquadra no orçamento, e depois vamos para diante..." É claro que a função de Fulano consiste em ouvir, num silêncio de pedra, e depois dizer Não, livre de outras discussões, de ameaças e do senso comum.

A coisa mais importante para os que pretendem jogar o "jogo do Não" é manterem-se renitentes - no momento em que principiassem a dizer Sim a alguma solicitação, formulando juízos de valor, acedendo a certos pedidos por eles serem razoáveis, tornar-se-iam simplesmente tomadores de decisões.

As pessoas capazes de dizer Não são normalmente avarentas por natureza, e o "posicionamento de Não" requer uma certa reverência pela poupança, ou não será levada a cabo com sucesso. Muitos "jogadores do Não" têm um senso de proporção mínimo, e podem gastar imenso tempo poupando clips para juntar papéis, ou torturando-se para saber quantas vezes uma folha de papel carbono pode ser usada, ou formulando normas para que os envelopes de comunicação interna sejam usados mais de uma vez. A sua importância para a administração reside no fato de os clips serem, para essas pessoas, tão importantes como qualquer outra coisa; elas dirão Não a um plano que poderia duplicar os lucros da companhia, com a mesma falta de entusiasmo com que recusam um pedido de mais uma caixa de clips.

Os clips são, na realidade, um poderoso símbolo para os "jogadores do Não"; quando virmos alguém entesourando velhos clips usados e retorcidos, e forçando-os a voltarem a forma primitiva para serem usados uma vez mais, podemos estar seguros de que dali pode surgir um "jogador do Não' - ou uma jogadora, pois muitos "jogadores do Não" são mulheres, talvez por algum atávico senso de poupança de dona de casa, ou por elas terem a sensação de que todos os homens são exibicionistas e gastadores, enquanto a mulher é cautelosa e realista. Seja qual for a razão, as mulheres são freqüentemente excelentes "jogadoras do Não", comportando-se para com cada pedido de dinheiro como uma esposa se comportaria perante o pedido de um marido bêbado e auto-indulgente que tem a fraqueza de jogar em cavalos. Conheço uma mulher poderosa que costumava voltar-se para qualquer homem que fosse a ela com um pedido de dinheiro e dizer: "Senhor grande gastador!" Como a maioria dos "jogadores do Não", ela acreditava que poupar o material de escritório era ocupação valiosa e proveitosa, até o ponto de constituir um teste de eficiência empresarial, Era possível, embora também perigoso, levá-la a distrair-se, fazendo braceletes de clips enquanto se falava com ela.

As luzes são outro poderoso símbolo do "Não". Quem gosta de dizer Não é geralmente implacável em mandar apagar luzes. Conheci uma vez um executivo que insistia neste ponto: nenhum. trabalho feito depois das cinco e trinta da tarde podia render dinheiro suficiente para justificar o desperdício de eletricidade, e por isso percorria todo o escritório, no fim do dia, antes de sair, apagando todas as luzes, mesmo onde houvesse gente trabalhando. Desnecessário comentar que dizia Não a tudo - por mais tentador e proveitoso que fosse um projeto, era sabido que ele o escutaria em silêncio e depois o rejeitaria. O seu poder era inabalável, e ele se aposentou para ir viver num condomínio do Arizona, carregado de honrarias e de dinheiro.

Podem-se notar certos sinais físicos nos indivíduos do "Não": o mais perceptível é a capacidade de permanecer imutável perante o entusiasmo, a paixão ou o excitamento. A maioria dos indivíduos "Não" prefere grandes e pesadas mesas de trabalho, que servem de barricadas, e colocam geralmente a cadeira destinada ao visitante de modo que este seja obrigado a encará-los diretamente, olhando-os de olhos nos olhos. Visto saberem antecipadamente o que vão responder, tomam habitualmente uma atitude muito cortês - na realidade, a cortesia é muitas vezes sinal de que a pessoa que está falando conosco já decidiu o que fazer.

Relacionado de perto com o "dizer Não" e com a indispensabilidade, há o uso da responsabilidade como jogo do poder. Esse jogo consiste, muito simplesmente, em sentir e aparentar que se é responsável por tudo, como se a aparência de ter algo a ver com coisas não sujeitas ao nosso controle justificasse o estado das coisas que realmente controlamos. Já que todo mundo é perfecionista em relação ao trabalho dos outros, todo mundo tem o direito de se aborrecer com as coisas pelas quais não é responsável, e de ter circunspetas opiniões acerca de problemas que não lhe compete resolver. Esta é uma lei básica dos jogadores do poder: quando parecem aborrecidos, estão aborrecidos com o que nós fazemos, não com o que eles fazem. Quem joga o jogo da responsabilidade quase sempre parece mais aborrecido do que quem realmente tem a responsabilidade; objetivo: mostrar que, pelo menos, o jogador se preocupa, e, com um pouco de sorte, tomar o encargo de se aborrecer com coisas realmente importantes, numa sala de esquina. Tal como existe lugar para todo aquele que é capaz de dizer Não, há lugar para todo aquele que é capaz de se mostrar aborrecido quando tudo está indo bem. O pessimismo constante pode ser irritante para quem está encarregado das coisas, mas os acontecimentos cedo ou tarde justificarão o pessimismo e, por conseguinte, o pessimista acabará ganhando reputação de pessoa ponderada, se tiver paciência.

JOGOS DE MANEIRAS

À primeira vista, parece não haver no mundo senão "homens selvagens e más maneiras" (9), mas os jogos sociais do poder são realmente complexos e variados. O mais óbvio é o uso de más maneiras para evidenciar o poder que se tem. Na verdade, muitos homens - e não poucas mulheres competem em termos de descortesia e de "más maneiras", para provarem a posse de um poder tão forte, que lhes permite humilhar quem os escuta. A extrema irreverência tem um certo poder de choque, como se a pessoa estivesse realmente dizendo: "Bem sei que você não gosta desta espécie de linguagem, mas não está em posição de poder objetar, e o fato de eu a estar usando mostra bem como pouco me importa o que você possa pensar". Há também uma certa ameaça implícita na irreverência, uma espécie de machismo de subúrbio.

Até há pouco tempo, era comum os homens manterem as mulheres no lugar delas, mas, com o advento do Women's Liberation e com a chegada de uma nova geração de moças que podem perfeitamente responder à letra, pagando grosseria com grosseria, o charme deste jogo diminuiu. Mas a irreverência permanece como especial pretensão ao poder. Quem quer que alguma vez tenha assistido a uma reunião notará que existem certas normas que regulam o seu emprego. A pessoa que preside a reunião pode usar de irreverência para mostrar que é dura, séria e que tem poder, mas os que se encontram em posições inferiores não usam de irreverência enquanto a pessoa mais poderosa não lhes abrir caminho. Ao mesmo tempo, a introdução da grosseria em qualquer reunião leva a uma escalada automática de obscenidade, visto que cada orador pretenderá ultrapassar quem o precedeu. A capacidade de dizer palavrão torna-se sinônima de seriedade e de poder e ninguém quer ficar atrás - isso explica por que às vezes é possível encontrar agradáveis senhoras de meia idade que são executivos, e graduados de Harvard, muito bem educados, usando nas reuniões linguagem de sargento de cavalaria, enquanto na vida privada se mantêm perfeitamente bem falantes. Quando usada raramente, a grosseria pode marcar instantaneamente a posição superior de quem a usa, mas, como estilo habitual, é de limitada utilidade e oferece a desvantagem de avacalhar a conversa em todo o escritório, até o ponto de o fazer parecer um quartel e os palavrões deixarem de ter qualquer significado.

Outros exemplos de más maneiras, quando não levados a extremos, podem por vezes ser de maior utilidade e freqüentemente assumem formas complicadas e bizarras. Talvez o mais interessante seja o da reviravolta, por meio do qual as pessoas em posição de poder insinuam que todo conhecimento ou habilidade de que elas não compartilham é ridículo e não é importante. Este popular jogo apresenta um número infinito de variações. Assim, um executivo que precisa de conselho de um advogado para lhe rascunhar uma cláusula de um contrato dirá mal do advogado por ser cauteloso e ter a mania dos detalhes, quando exatamente o convidou para ter cautela e considerar o alcance dos detalhes. No princípio da minha carreira de pré-editor, aprendi a esconder o meu conhecimento de línguas estrangeiras, desde que descobri que me expunha ao ridículo cada vez que era chamado para fazer uso delas. "Eu não sou capaz de ler esta droga", diziam-me, "o que é que quer dizer?", ou então apresentavam-me às pessoas como "um cara que fala uma quantidade de línguas", querendo insinuar que o conhecimento de línguas era prova positiva da minha falta de poder, uma dessas realizações educacionais de impotência que significava ser eu um refugiado ou um professor fracassado.

Os poderosos têm tendência para acreditar que tudo que eles não sabem ou não podem é inútil e constitui sinal certo de que a outra pessoa é um técnico ou um especialista, incapaz de apreender "o quadro completo". Instintivamente, eles desenvolvem uma quantidade de truques para manter a sua superioridade flutuando quando tenham que pedir ajuda - frases como "eu não sei nada desses detalhes", ou "não jogue todo esse jargão em cima de mim, diga-me apenas se a coisa vai funcionar ou não". O melhor truque é simplesmente mandar entrar o "especialista", seja qual for a sua especialidade, e fazer pouco dele (ou, dela) na frente de outras pessoas.

O humor é um meio em que não se pode confiar para chegar ao poder. Quem gosta do poder toma-se a sério a si mesmo e desconfia do humor em todas as suas formas, menos as mais selvagens. Além disso, quem goza de grande poder acostuma-se a ouvir os outros rirem de suas piadas, em qualquer caso, não tanto por diversão humorística quanto por técnica para dominar a conversa. Assim, se seis pessoas estão envolvidas numa discussão, aquela que pretender dar destaque à sua posição de poder dirá, por exemplo: "Escutem aqui, antes de irmos mais além eu tenho uma história bacana para lhes contar". E principiará contando, devagar, não para divertir, mas para provar que pode interromper a discussão quando lhe aprouver. Uma excelente pista de poder da personalidade pode ser encontrada em frases como "você vai adorar isto", ou "vou lhe contar uma coisa que você vai achar hilariante", ou ainda "ouça esta, você vai morrer de rir". Piadas e anedotas que principiam por uma ordem constituem sempre armas do poder e não devem ser confundidas com boa camaradagem nem com humor.

A precedência é, evidentemente, uma mina de ouro nos jogos de poder, consistindo a técnica básica em trazer os outros à nossa sala, em vez de nós irmos à deles. O contrário implicaria abandonarmos a nossa zona de poder, para entrar na dos outros. Por ser muito simples, isto deixa de considerar a complexidade do territorialismo. Muitos poderosos, especialmente os agressivos, preferem ir às salas alheias, para se sentirem invasores do terreno alheio. Assim, um homem que deseja estabelecer a sua precedência sobre outro pode entrar na sala do outro, sentar-se e colocar os pés em cima da mesa, infringindo a intimidade territorial de seu inferior. São numerosos estes pequenos sinais de conquista e incluem usar como cinzeiros objetos que obviamente não foram feitos para isso, dar ordens às secretárias dos outros, derramar café, e até mesmo deitar-se no carpete da sala de outra pessoa, para fazer exercícios dorsais, quando a outra pessoa está sentada à sua mesa. O mais importante nestes jogos é, simultaneamente, estabelecer direitos territoriais e mostrar-se mais à vontade do que o oponente, para se transmitir a convicção de que a sala do outro nos pertence, já que podemos estar tão à vontade nela. De um modo geral, quem joga o jogo do poder com os subordinados leva-los-á para a zona de poder deles e ali lhes dará ordens; entrará nas salas dos subordinados para lhes dar conselhos, para os ameaçar e para os denunciar. Uma situação especial (embora sem dúvida familiar a muitos) consiste em convocar uma reunião na nossa sala, tomando a precaução de que não existam cadeiras para todos, e obrigando assim alguns dos convocados a irem lá fora buscar cadeira ou a sentarem-se no chão. Isso marca o poder do convocante, pelo desconforto dos convocados.

Conquanto a histeria não pareça uma provável fonte de poder, a verdade é que ela constituí uma arma eficiente, quando em mãos hábeis. Em igualdade de circunstâncias, quem adquiriu reputação de histérico, explosivo ou hipersensitivo, regra geral obterá um aumento, ou uma sala maior, mais facilmente do que um trabalhador pacato, pela excelente razão de que ninguém deseja provocar uma cena desagradável. Se precisam do nosso trabalho, é perfeitamente possível conquistar um bocado de poder portando-nos mal, gritando e caindo em estados macambúzios e sombrios de raiva. Como me disse um executivo: "Temos aqui uma pessoa que se torna furiosa à menor oposição e acho que, a longo prazo, isso dá dividendo, em termos de aumento, quando ninguém mais está conseguindo nada. Uma pessoa assim nunca chegará à cúpula, mas, desde que se resigne, pode obter maior número de privilégios do que se imagina e modelar todo um mundo para si própria. Quando se tem que tratar alguém com luvas de pelica todo o tempo, presta-se-lhe mais atenção do que se prestaria a outra pessoa e, a longo prazo, o irritadiço aproveita mais. Não é justo, mas é assim que acontece. Evidentemente, existem alguns perigos. É como no teatro: quem desempenha papel de estrela faria bem melhor em ser mesmo estrela".

Passa muitas vezes despercebido o lado teatral do poder, talvez porque muita gente do mundo dos negócios deseje ser considerada calma e convencional em seu comportamento, e racional em suas decisões. No entanto, o elemento de teatro existe, e não apenas a espécie de complicação que habitualmente associamos à idéia de ensaio na Broadway e às rixas de camarim. Uma vez que a vida do escritório é enfadonha, a habilidade de fazer drama é um elemento útil para adquirir e manter o poder, mais ou menos do mesmo jeito que os últimos imperadores romanos eram obrigados a dar pão e circo para manter o povo calmo e ocupado. Um executivo desinteressante, a quem falta talento para dramatizar sua carreira e o trabalho dos que estão à sua volta, está condenado a perder o apoio popular. Os jogadores astutos do poder sabem exatamente como criar e anunciar crises épicas, a fim de se creditarem como capazes de as resolver, e sabem como anunciar a catástrofe antes de darem as boas notícias, a fim de que as notícias soem ainda melhor. De fato, se este jogo é bem jogado, até se pode conseguir que as más notícias soem como um triunfo apenas é necessário fazer as predições tão terríveis, que tudo (menos a bancarrota) seja um alívio quando vier.

O domínio de tais jogos acaba dando à pessoa uma certa qualidade mítica de "operador de milagres", ou, como popularmente se diz, de "solucionador de encrencas". Segundo todas as probabilidades, ninguém notará que a "encrenca" foi imaginária, ou autocriada antecipadamente. Se você tem uma boa razão para acreditar que a receita mensal do seu departamento vai diminuir em cerca de 200.000 dólares em relação aos últimos anos, a coisa certa a fazer é não gastar tempo em busca de justificativas, mas agir logo, dando a notícia de que aconteceu uma catástrofe, de que a receita vai diminuir em 400.000 dólares, de que "vão rolar cabeças". Note-se que o primeiro passo é dar a entender que são dos outros as cabeças em questão. O melhor caminho para isso é chamar os funcionários à sua sala e montar uma cena digna de Othello acusando cada um de trair você e ameaçando com represálias terríveis. Uma vez bem esclarecido que não é você quem está em falta, será então possível avançar para a nova posição, que consiste em assumir a responsabilidade pelo desastre, numa nobre atitude de sacrifício pessoal. Seus superiores terão ouvido rumores acerca do aperto dado por você aos subordinados e terão indiretamente concluído que é dos subordinados a culpa. Então, você poderá serenamente anunciar que as coisas parecem não ir bem em relação ao mês, e que está disposto a servir de bode expiatório. Estará certo pedir demissão, se acredita existir uma boa chance de que ela não seja aceita, que é o que normalmente acontece. Nesta altura, você já preparou para o pior os que estão lá em cima, reforçando seus receios através de memorandos calamitosos e deixando-se ficar no escritório até que todos tenham ido para casa. Será útil também encontrar-se tanto quanto possível com os executivos da alta administração. Quanto mais você os envolver, tanto mais o "seu" problema se tornará o "nosso" problema, e a responsabilidade por ele se diluirá acima e abaixo de você. Quando, no momento próprio, você anunciar que o prejuizo é de "apenas" 200.000 dólares, pensar-se-á que você fez um milagre e, com um pouco de esforço, você ganhará tanto crédito como ganharia se tivesse obtido um aumento da receita. O que você fez foi transformar um fracasso prosaico em um drama de grande escala, com a sua pessoa como herói. Como todo mundo se sente feliz assistindo ao desenrolar de um drama, e ainda mais feliz se desempenha nele um papel secundário, os próprios protagonistas em breve se tornarão sem importância e sem sentido, e qualquer juízo que de cima esteja sendo feito sobre a sua carreira se baseará na excelente qualidade do seu desempenho. Alguns meses depois, falar-se-á de como você "varreu a tempestade" e virão congratulações pela sua coragem frente ao desastre. "Ele não entrou em pânico" - dirão. "Estava em baixa uma soma fantástica - cinco ou seis, não me lembro bem e diminuiu-se para dois."

Criar catástrofes artificiais é um jogo que pode ser jogado em todos os níveis, e que é particularmente útil para fazer os outros se sentirem culpados e para repelir pedidos indesejados. Em geral, podem-se manter os subordinados no seu lugar, transformando as suas pequenas faltas em grandes dramas. Já ouvi um executivo dizer "este é o pior dia da minha vida" debruçado sobre a mesa de trabalho, em atitude de desespero, e vim a descobrir que ele ficara assim arrasado por causa de uma ficha fora do lugar. Exageros como este não apenas contribuem para uma alta sensação de drama, mas servem também para que as pessoas em volta se sintam culpadas, mesmo que não tenham nada com isso. A extensão lógica desta espécie de jogo é o homem que regressa a casa, após um dia perfeitamente feliz no escritório, e se deixa cair na sua cadeira de braços, com um suspiro. Se a esposa pergunta "você teve um mau dia?", ele pode responder que o dia foi terrível até o ponto de ele não poder nem explicar; se ela não pergunta, ele pode se queixar de que ela não se importa. Em qualquer dos casos, ele vence. Na sua forma não doméstica, o jogo pode ser usado para desencorajar quem pede aumento, enfatizar a tensão que envolve o nosso emprego, despertar simpatia, ou provar que merecemos o salário que nos pagam. Afinal, quanto mais se sofre, mais direito se tem de pedir um aumento e de impor nossos desejos e nossas exigências aos outros. Tudo que as pessoas exigem é que o sofrimento seja dramático e interessante. Ninguém respeita aquele que sofre silenciosamente, ou, pior, enfadonhamente.

Um dos mais aproveitáveis jogos comportamentais do poder é a transferência - em que a discussão de uma falta ou de um engano especificamente nosso se transforma numa conversação de ordem mais geral. O objetivo, evidentemente, é espalhar a culpa por tantas pessoas, que nenhuma fica individualmente responsável.

Assim, se eu estou sendo criticado por atraso, não devo protestar ou argumentar - em vez disso, mudo o rumo da conversa para a questão geral da disciplina do escritório.

O importante é fugir, tão depressa quanto possível, do específico para o geral e tomar o partido da pessoa que nos está tornando a vida difícil. Muita gente em posição de poder prefere falar de problemas gerais a ocupar-se com o assunto em questão e, havendo oportunidade, ficará feliz em falar longamente acerca das suas preferidas teorias de administração. Isto é especialmente verdadeiro quando se consegue ter estas entrevistas imediatamente depois do almoço, ou ao fim da tarde, dois períodos que são de baixa-mar para ação e para tomar decisões. Nem todos podem ter a pretensão de se equiparar a um amigo meu que trabalhou para um grande conglomerado e conseguiu transferir uma discussão sobre a conta dos seus almoços para a administração do restaurante recentemente adquirido pela companhia e para a divisão de alimentos; mas trata-se de um jogo que, em menor escala, qualquer um pode jogar.