por Daniel Japiassu
Carta Capital
16-abr-97
É assim que se encontra o executivo brasileiro hoje, diante da abertura de mercado e da globalização.
A METÁFORA DO ZELADOR DO LABIRINTO, DAS CÉLEBRES FÁBULAS DE ESOPO, ganhou roupagem atualizadíssima. É a imagem nua e crua do executivo brasileiro. Vagava o zelador, guiado pelo hábito, pelos corredores do labirinto, cabeça baixa, sem pensar no que fazia. Após décadas de andanças solitárias pela penumbra, dobrando esquinas aqui e ali, foi abordado, entre duas estalactites, por um estranho que lhe perguntou sobre a saída. Sem dizer palavra, pensou, remoeu, em busca do melhor conselho. De repente, gotas de suor cobriram-lhe as faces; o sangue lhe fugiu das veias, a boca ganhou contornos roxos, os olhos saltaram: Percebeu, aterrorizado, que estava irremediavelmente perdido.
Em tempos de abertura de mercado, nossos executivos, acostumados com as facilidades de um país economicamente introspectivo, foram apanhados em flagrante pela defasagem técnica e psicológica. E tiveram de se fazer uma necessária (e angustiante) pergunta: Quem somos nós? Afinal, quem é o colarinho-branco brasileiro? O que ele pensa sobre postura profissional? E qual o caminho que deve tomar? Ao contrário de seu clone metafórico, o executivo nacional ainda pode remediar sua atual situação -- por intermédio do mais brasileiro dos esportes: A corrida atrás do prejuízo.
Nossos homens e mulheres de negócio estão carentes de atualização, informação e treinamento. É como se a globalização (para usar um termo tão em moda) retirasse um capuz de suas cabeças e eles agora tivessem de encarar uma dura realidade mercadológica. É o que se pode concluir da pesquisa "O que faz e quem é o executivo brasileiro", realizada pela Manager Assessoria em Recursos Humanos, e cedida, com exclusividade, para CartaCapital. "O mercado aberto está à procura de vencedores", adverte Hélio Terra, diretor-superintendente da Manager, empresa paulistana há 22 anos no mercado, especializada em recolocação profissional, treinamento e seleção de pessoal. Ele acredita que o profissional brasileiro tem de investir na carreira para voltar a competir em pé de igualdade com seus pares estrangeiros. A acomodação do executivo nacional, síndrome de um mercado que esteve fechado durante muito tempo, está sendo emoldurada por uma sombra, a sombra do obsoletismo.
Problema de base.
A Manager ouviu 840 profissionais das mais diversas áreas. "O universo dos entrevistados primou pela diversidade de cargos e faixa etária: opinaram gerentes, diretores, supervisores, técnicos, assessores, analistas e auditores, entre outros tipos de executivo", conclui Terra. A maioria (42,9%) deles tem idade entre balzaquianos 31 e 40 anos; 25,2%, entre sábios 41 e 50; 24,2%, entre tenros 21 e 30; e 6%, os experientes, têm mais de 50 anos. Quinze executivos preferiram, certamente por vaidade, ignorar o quesito.
Segundo a pesquisa, 46,6% (392) dos 840 engravatados entrevistados em São Paulo, no Rio de Janeiro e em Minas Gerais -- de dezembro de 1996 a fevereiro último --, se tivessem mais tempo livre, o utilizariam para fazer cursos de especialização (principalmente no Exterior).
Esse, por sinal, é um dos principais sintomas da irreversível abertura de mercado. André Biancardi, 29 anos, gerente comercial da Vera Cruz Seguradora em Bauru (SP), acredita na necessidade urgente de reestruturação do executivo nacional, uma reestruturação de base. A Vera Cruz acaba de ser comprada pelo grupo multinacional espanhol Mapfre, e as diferenças entre o staff europeu e a prata da casa já começam a ser sentidas. "O executivo brasileiro não está preparado para esse tipo de disputa" analisa. "Os profissionais formados no Exterior têm mais bagagem e estão mais a par das necessidades do mercado." Biancardi aposta que, em curto espaço de tempo, essa globalização forçada elegerá seus vencedores entre os brasileiros: os que saíram do Pais para estudar e se pós-graduar. "Estes voltarão com um currículo muito superior aos nossos e ocuparão os principais cargos", prevê. Segundo ele, essa não é uma opinião pessimista da situação. "Estou sendo apenas realista."
Os sem-tempo.
A pesquisa da Manager mostra também que 42,5% (357) dos entrevistados tomariam o primeiro avião em busca do tempo perdido (profissional e psicologicamente falando); 38,1% (320) ficariam com a família, considerada por muitos deles apoio fundamental; 35,5% (298) praticariam esportes ou ginástica; 28,7% (241) leriam mais livros (principalmente técnicos); e 19,1% (161) comprariam entradas para a primeira sessão de cinema. Dois workaholics (0,2%) responderam, para horror dos coleguinhas, que usariam o tempo livre para trabalhar. Outro executivo iria pescar; cinco entrevistados (0,6%) ficaram tão emocionados com a fictícia possibilidade que não conseguiram pensar em nada para fazer.
Questionados sobre quais os motivos da perene falta de tempo, a maioria (61,8%) culpou a brasileiríssima hora extra; 31% dizem ficar presos no trânsito cada vez mais caótico de nossas cidades; e 11% perdem a hora e a paciência ao telefone. Cinco executivos (0,6%) reclamaram do número absurdo de reuniões, em sua maioria completamente dispensáveis; 2,7%, talvez por mágoa, preferiram não responder.
No raríssimo tempo livre -- geralmente nos finais de semana --, 41% dos entrevistados se dedicam à leitura (principalmente técnica, para atualização profissional); 29,6% trocam o sapato social e a maleta pelo tênis e a raquete; 27% assistem à televisão; 25,2% alugam fitas de vídeo; 12,1% preferem desfrutar da companhia da mulher e dos filhos; e 10,7% dormem despreocupadamente. Apenas 0,7% deles estudam; e 0,3% navegam pela Internet - objeto de desejo de nove entre dez norte-americanos e que ainda não foi devidamente descoberto pela elite executiva brasileira.
Uma das possibilidades aventadas pela Manager para tentar minimizar o problema desses choramingas sem-tempo é que eles passem a trabalhar em casa. Para 53,7% (451), essa pode ser uma boa solução para ganhar minutos preciosos; 26,6% (224) acreditam que a solução é boa para ganhar reais preciosos; e 25% (210) acham a proposta impraticável, pois a presença física do homem de negócios na empresa, segundo eles, é tão insubstituível quanto o diploma de curso superior pendurado na parede do escritório.
Elenco.
Preocupada com a qualidade de seus entrevistados, a Manager ouviu, principalmente, executivos de duas das principais áreas econômicas do País: serviços (47,5%) e indústria (44,3%), responsáveis por 86,7% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, segundo dados colhidos pelo IBGE em 1995. Também fizeram parte da pesquisa executivos do setor de comércio (16,9%), agricultura (2%) e comunicações (1,4%). O quadro foi completado pelos profissionais que atuam em cooperativas, construção civil, em informática e nas áreas jurídica, florestal, técnica e pecuária. A maioria deles é formada em Administração (36%); 23,9% têm diploma de Engenharia, os advogados somaram 10,7%; os economistas, 7%; os formados em Comunicação são 4,4% do total; Ciências Contábeis responde por 3,9%; Psicologia, por 2,3%; 1,9% dos entrevistados são formados em Marketing; 1,8%, em Computação, mesma porcentagem dos diplomados em Letras; Bioquímica, 1,3%; Serviço Social, 1,2%; Medicina, 0.9%; Matemática, 0,7%; Arquitetura, 0,5%; Química, 0,3%; Veterinária, 0,2%; e Agronomia, 0,1%. Treze dos entrevistados (1,5% do total) deixaram em branco essa prosaica questão.
O crescente desemprego -- não mais um fantasma a rondar apenas as classes C e D, mas que passou a assustar a elite do trópico -- também anda tirando o sono de nossos executivos. Dois séculos e meio depois da Revolução Industrial na Europa (ironicamente patrocinada com recursos de colônias como o Brasil), a resposta para a redução do nível de emprego continua a mesma: quase a metade (48,3%) dos entrevistados reclamou dos novos processos, meios e técnicas de produção implementados no mercado: a reengenharia empresarial, para muitos críticos um modismo que nem sempre deu bons resultados na recente abertura econômica brasileira, foi considerada responsável pela atual conjuntura por 26,5%; a utilização de máquinas e computadores -- pasme! -- é a explicação de 23,1% dos executivos; 4,5% descarregam sua fúria sobre a instabilidade econômica, embora desde 1957 o País não experimente taxa de inflação tão baixa e controlada; e 2,6% culpam a falta de atualização de seus pares. A ausência de senso critico da categoria talvez explique a fraquíssima porcentagem dos que se julgam vítimas da globalização: apenas 0,9%. E 0,1% lembraram da recessão, a boa e velha recessão, amiga de todas as más horas -- e teoricamente sem fundamento desde a década de 30, quando o economista inglês John Maynard Keynes (1883-1946) publicou a obra "A Teoria Geral do Emprego, do Juro e da Moeda", que revolucionou o pensamento mercadológico da época. Keynes dizia, já naqueles tempos (em plena depressão norte-americana, causada pela quebra da Bolsa de Valores de Nova York em 1929), ser possível, em uma economia de mercado -- como pretende ser a nossa --, a permanência de longas crises, marcadas pela recessão e pelo desemprego.
Simone Defourny, 30 anos, sócia-diretora da Megatrends, empresa paulistana de assessoria de marketing, não concorda com a opinião da maioria dos pesquisados. O que acontece é que o executivo brasileiro não está educada para a concorrência, principalmente a norte-americana, diz ela. "A base da economia nacional, ainda bastante familiar, tende a resistir à abertura do mercado. O País está alheio à realidade. Tínhamos mesmo que passar por isso." Simone garante que, apesar de atrasado em relação às principais nações em desenvolvimento, o Brasil ainda pode sonhar com o topo. "Nossos profissionais querem se atualizar e brigar pelo mercado." Será uma briga difícil, não há dúvida.
Pisando em ovos.
Na contradança, a Manager questionou os executivos sobre quais as melhores opções para aumentar o nível de emprego. Para 67,7% deles, novos investimentos são a salvação da lavoura; a capacitação profissional foi citada por 43,1%; 12,2% apostam nas novas tecnologias. E para os que pensam que o ideário neoliberal é levado a sério pela maioria de nossos homens de negócio, uma surpresa: apenas 0,4% acredita que o desemprego cairá com a abertura de novos mercados e a lei de oferta e procura.
Essa última cifra, embora tímida, revela um dado interessante sobre a consciência do executivo nativo quanto à sua nova condição global. A abertura de mercado é vista, em todo o mundo, como poderoso agente de renovação econômica. Some-se a isso a disparidade das opiniões coIhidas -- que seria muito bem-vinda em qualquer discussão sobre temas artísticos -- e teremos um panorama clássico: aquele cujo chão está repleto de ovos. Ou seja, o executivo brasileiro não sabe onde está pisando; não consegue ainda vislumbrar seu novo papel no cenário mundial, um cenário no qual imperam o senso de oportunidade, a capacidade de adaptação e a coragem para correr riscos.
Mesmo tendo diante de si um difícil futuro, alguns executivos permanecem otimistas. E o caso de Antonio Carlos Gonçalves Meriade, 54 anos, ex-gerente do Unibanco. "Existe qualificação no executivo brasileiro, sim", contesta ele. "O que falta é investimento por parte das empresas. Fala-se muito que o homem de negócios tem de se manter atualizado, informado; mas tudo isso é muito caro." Apesar desse problema, Meriade, atualmente em busca de recolocação profissional, acredita que a abertura de mercado será responsável pelo surgimento de um novo executivo, aquele que se esforça, que planeja a carreira e faz o sucesso acontecer. "O Brasil é um país novo e tem força para mudar diante de dificuldades como essa."
A mineira Andréa Mol de Freitas Andrade, 32 anos, consultora de Recursos Humanos, concorda com o paulista Meriade. "Não há nada melhor para o País do que a abertura de mercado; a partir de agora, o executivo terá de correr atrás de seus colegas estrangeiros", explica. Embora acredite que capitais como São Paulo e Rio de Janeiro estejam à frente de sua Belo Horizonte nessa corrida, a autônoma Andréa mantém o otimismo: "O Brasil só tem a ganhar com a concorrência".
Conhece-te a ti mesmo.
Os executivos entrevistados por CartaCapital talvez estejam certos em suas colocações, mas um importante detalhe da pesquisa chama, particularmente, a atenção: a impressionante diversidade de respostas para uma mesma pergunta. Como diria o físico Albert Einstein, quando um problema resulta em diversas explicações, na maioria absoluta das vezes nenhuma delas é a correta. Relativismo à parte, resta a dramaticidade cômica da última questão proposta pela Manager aos 840 entrevistados: O que é ser um executivo?
Ao todo, contabilizaram-se 19 respostas diferentes, poucas respondendo de fato à questão: 13,4% disseram que ser executivo é, simplesmente, liderar pessoas; 12,7% bateram na tecla da atualização permanente; 10,6% apostaram suas fichas na necessidade de ser criativo; estar atento às relações humanas foi a explicação encontrada por 10,2%; 9,5% acham que ser executivo é ter visão global; 7,7% apostam na eficiência; 6,5% crêem na produtividade; aceitar desafios é a prioridade para 5,7% dos entrevistados; e o otimismo parece ser sinônimo do cargo para 5,5%. Flexibilidade, responsabilidade, imparcialidade, busca de conhecimentos e carisma, entre outros, também foram citados. O dado surpreendente é que 187 entrevistados (ou 22,2%) não responderam à pergunta. Trocando em miúdos, ignoram quem sejam ou o que fazem!
Mas, ao contrário do que possa parecer, essa gente não se rende diante do desafio mundial da globalização econômica. Mesmo malposicionado no mercado -- e desacreditado até por seus pares --, o executivo brasileiro está aperfeiçoando sua noção do que precisa ser mudado para que ele se adapte à nova era empresarial. Atualização constante é a principal característica do moderno homem de negócios, segundo 65,3% dos entrevistados, que puderam optar por mais de uma resposta; a visão de conjunto dentro da empresa vem em segundo lugar, com 62,6%; a capacidade de liderança também é considerada item importante, recebendo 54,5% das menções.
No mesmo quesito, a palavra de ordem "criatividade" esteve presente em 53,9% das respostas; "versatilidade" foi citada em 48,7% dos questionários; mesmo nesta época de concorrência econômica desigual, o otimismo esteve presente em 42,6% das respostas. O conhecimento de mais de um idioma ganhou 28% das menções; o domínio da informática ficou com 26,4% das atenções. A tão falada competitividade foi lembrada em 24,7% das entrevistas. Curiosamente, dedicação (0,5%) e ética (0,2%) passaram quase despercebidas pela pesquisa. Dois bons temas para a lição de casa dos executivos brasileiros nestes tempos de mudança.
por Thomaz Wood, Jr.
A falta de tempo dos executivos pode ser uma meia-verdade
A PESQUISA da Manager confirma o senso comum. O executivo brasileiro é um homem -- ou mulher -- sem tempo. Tivesse tempo, buscaria o que tanto precisa: informação, conhecimento e novas competências. Mas não será a falta de tempo mais um mito da vida de executivo?
Estilo de vida.
Talvez tudo se resuma a uma questão de estilo. Quando um executivo ascende a um cargo importante, o pacote já vem pronto: carro, secretária, agenda lotada e assistência médica Omint, para as primeiras pontes de safena. Dai em diante, a cordialidade e a disponibilidade desaparecem. Em seu lugar, o executivo tem de parecer ocupado e distante, o relógio no pulso e o mundo nas costas. Executivos estão sempre com a mente no trabalho e os olhos no relógio. Nesta era turbulenta e incerta, a obsessão pelo trabalho foi glamourizada e transformada em estilo de vida. A ansiedade tornou-se estado (permanente) de espírito e o. tempo tornou-se moeda escassa. Eles sabem bem o que o economista Jacques Attali queria dizer com a frase: "Ter poder é controlar o tempo dos outros e o seu próprio".
Senhor do tempo.
Para Jear-Louis Servan-Schreiber, autor de "A Arte do Tempo" (Editora Cultura), o tempo atual, moderno, é único, rítmico e apertado. Único, porque todo o planeta está conectado e sincronizado. Rítmico, porque todas as atividades da nossa vida social são marcadas pelas horas. Apertado, porque precisamos produzir cada vez mais usando cada vez menos recursos.
Tudo isso é recente. Se vivêssemos antes da Revolução Industrial, não teríamos relógios e seguiríamos o ritmo ditado pela natureza. Observaríamos o tempo pelas mudanças de luas e pelas trocas de estações. O primeiro sinal de transformação provavelmente veio com o apito das fábricas chamando os operários para a jornada de trabalho. Como observou acertadamente Attali: "A máquina-chave da era industrial moderna não é a máquina a vapor, mas o relógio". A partir dai, um padrão artificial se impôs. O homem passou a ser senhor do tempo, mas passou também a ser seu escravo.
Tempo em fuga.
Até a década de 70, só se usavam relógios de mostrador e ponteiros iguais a todos os relógios de parede do passado. Nesses relógios o tempo dava voltas, sempre retornando ao mesmo ponto. A revolução veio com os relógios digitais, que substituíram o mostrador pela tela de cristal liquido No lugar do mostrador e dos ponteiros, seis números: dois para as horas, dois para os minutos e dois para os segundos. Foi quando começamos a perceber que o tempo não mais flui circularmente, mas fugia velozmente, escapando do nosso o controle. Hoje, o relógio é um dos bens mais produzidos no mundo. Sai anualmente das fábricas algo próximo de meio bilhão de relógios.
No inicio de nossa vida, o tempo é um ser invisível. Mais concretas são suas manifestações: a chegada das férias, a entrada do verão ou a aproximação do Natal. Um belo dia, alguém tem a infeliz idéia de nos dar um relógio. Somos abruptamente iniciados no mundo da pontualidade, do sincronismo e dos tempos artificiais. Então, num outro também belo dia, nos damos conta de que 24 horas já não são suficientes para todas as atividades que nelas queremos colocar: reuniões, relatórios, compromissos. Ai já é tarde demais, tornamo-nos reféns das intrincadas engrenagens da vida social. Não somos mais danos do nosso tempo.
Mestria.
A atitude das pessoas diante do tempo é curiosa. Alguns tentam culpá-lo por todas as coisas que não são feitas -- "Por que, afinal, o dia não tem 30 horas?" --, outros se organizam para mais bem aproveitar suas 24 horas. O filósofo Michel Setres chegou a sugerir: "Agora, todo mundo tem relógio e ninguém tem tempo. Troque um pelo outro: dê o seu relógio e aproveite o seu tempo".
Pode o executivo tornar-se mestre do seu tempo? Certamente sim. Provavelmente, a primeira coisa a mudar é a atitude, ou estilo. Como qualquer arte, a mestria do tempo exige disciplina, paciência e, lógico, tempo. No final das contas, não vale a pena fazer mau uso do tempo. Como disse certa vez John Maynard Keynes: "A longo prazo, estaremos todos mortos".
Executivos atômicos.
O mais interessante é que, embora pareça, o tempo não é uma constante física. Como observou Albert Einstein na Teoria da Relatividade, o efeito do movimento e da gravidade pode expandi-lo ou dilatá-lo. A idéia foi comprovada em 1971 quando dois relógios atômicos foram colocados a bordo de dois aviões de alta velocidade. Um voou no sentido da rotação da terra. O outro. no sentido inverso. Completado o vôo, foi comprovado que os relógios de bordo haviam ganhado tempo -- em um caso -- e perdido tempo -- em outro caso -- em relação a um terceiro relógio atômico, deixado em terra. Talvez seja por isso que a frota brasileira de executivos seja uma das maiores do mundo. Resta saber se esses executivos estão voando do na direção certa.